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思考當(dāng)前時(shí)代的以下信號(hào)：
——8月份，“蓋洛普生活幸福感指數(shù)”中的“工作滿意度”類目為47.1，這是該指標(biāo)自2008年1月推出以來(lái)的最低點(diǎn)。這個(gè)數(shù)字表示，在上月調(diào)查的對(duì)象中，有半數(shù)以下的受訪者對(duì)四個(gè)問(wèn)題回答了“是”。這四個(gè)問(wèn)題分別是：你對(duì)你的工作滿意嗎？你的才能和你的工作相一致嗎？你的主管是否像合伙人一樣對(duì)待你？他或她是否創(chuàng)造了一個(gè)信任開(kāi)放的工作環(huán)境？“當(dāng)我們的指數(shù)在47至48.5之間時(shí)，我們又回到了2010年下半年的谷底水平，”指數(shù)研究主任丹·惠特斯(Dan Witters)說(shuō)道?！叭绻麛?shù)字比現(xiàn)在還要低，那我會(huì)感到很驚訝，但是我以前就犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤?！?/p>
賓夕法尼亞大學(xué)醫(yī)院職業(yè)病科臨床實(shí)踐主任朱迪斯·麥肯茲（Judith McKenzie）負(fù)責(zé)治療各種工傷，包括骨折、背部扭傷及反復(fù)性動(dòng)作損傷。在過(guò)去幾個(gè)月里，她發(fā)現(xiàn)兩種趨勢(shì)：第一，有些受傷的員工過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間才來(lái)醫(yī)治。第二，受傷的員工往往堅(jiān)持很快返崗工作，而不是遵循醫(yī)囑，因?yàn)樗麄兿胍Ｗ★埻??！八麄儞?dān)心，如果丟掉了工作，就找不到另一份工作了，”麥肯茲說(shuō)道，“他們不想在老板裁員的時(shí)候，因?yàn)槭軅痍P(guān)注。他們不想被[任何人]關(guān)注。”
——大幅裁員再一次成為頭版新聞，默克集團(tuán)裁員12,000人，美國(guó)銀行裁員30,000人，美國(guó)郵政裁員120,000人，以及高盛裁員1,000人。此外還有更加頻繁和不被察覺(jué)的小規(guī)模裁員：今年春天在費(fèi)城地區(qū)的單月裁員情況：Sara Lee公司宣布裁員62名當(dāng)?shù)貑T工；J.C. Penney宣布裁員109人；特種化學(xué)品公司Cognis裁員30人，非營(yíng)利組織殘障人士游說(shuō)團(tuán)體Liberty Resources宣布裁員112人。
——據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》今年夏天發(fā)表的文章，總部位于舊金山的移動(dòng)支付公司Square的創(chuàng)始人不但要求員工放棄假期，還要求一位工程師放棄單身宴會(huì)，以便完成新產(chǎn)品上線期限。Business Insider對(duì)此發(fā)表了評(píng)論文章，提出Square公司的這種“扭曲的工作與生活之間的平衡”是否能贏得競(jìng)爭(zhēng)，還是導(dǎo)致員工筋疲力盡。
數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人在尋找工作，對(duì)于那些仍有工作及正在盡力保住工作的人而言，當(dāng)今職場(chǎng)環(huán)境的健康度正在成為日益下降。重要原因之一在于，經(jīng)濟(jì)低迷減少了員工在改善工作條件、晉升或跳槽時(shí)的談判籌碼。
“以前的情況是，裁員不會(huì)對(duì)仍在工作的人員產(chǎn)生很大影響，”沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼得·卡普里(Peter Cappelli)說(shuō)道，“但是現(xiàn)在每個(gè)人都是每況愈下。公司不會(huì)只是裁掉少數(shù)人，而讓你獨(dú)善其身。他們會(huì)增加你的職責(zé)和工作時(shí)間、減少你的工資福利。很顯然，人們因此而感到壓力和不滿?！?/p>
對(duì)職場(chǎng)員工健康度進(jìn)行的研究從不同角度來(lái)考察上述問(wèn)題。其中最知名的例子是在1967年開(kāi)始的英國(guó)淮赫研究（White Hall），這項(xiàng)研究持續(xù)了10多年之久，專門(mén)對(duì)18,000名英國(guó)男性公務(wù)員的心臟病和死亡率進(jìn)行調(diào)查。研究人員發(fā)現(xiàn)，處在工作底層的人員，比如信差、門(mén)房等，他們的死亡率是高層管理人員的三倍。換言之，“身處底層會(huì)讓你得病，”卡普里說(shuō)道。
最近，特拉維夫大學(xué)教授艾瑞·希洛姆(Arie Shirom)于今年發(fā)表了一篇論文，題為《基于工作的死亡預(yù)測(cè)器：對(duì)健康員工的20年跟進(jìn)調(diào)查》，其研究主題是職場(chǎng)環(huán)境對(duì)員工健康的影響。論文的主要結(jié)論是，對(duì)于報(bào)告中獲得更多同事支持的人員，死亡率風(fēng)險(xiǎn)要低得多。研究還發(fā)現(xiàn)，高層級(jí)的工作控制度，定義為“在決定如何達(dá)到工作要求時(shí)，所感知到的被允許的自由度”也會(huì)降低人員的死亡率。（但是此種情況會(huì)增加女性的死亡率，研究的作者解釋說(shuō)，此種結(jié)果或是因?yàn)槟信鶑氖碌牟煌愋凸ぷ魉隆?
較高的死亡率當(dāng)然是職場(chǎng)壓力和工作不滿意度的極端化證據(jù)，但身體和精神不適也在不斷增加，如高血壓、心臟病乃至抑郁癥、潰瘍和阿爾茨海默氏病等不一而足。員工面臨加班工作、苛刻的老板、不給力的同事以及毫無(wú)成就感的工作，給他們提供的建議通常是轉(zhuǎn)崗、跳槽、創(chuàng)業(yè)或做出其他決定。如今，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的原因，這些選擇基本都不太現(xiàn)實(shí)。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授伊凡·巴蘭吉（Iwan Baranky）指出，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變壞，企業(yè)感到壓力日增而無(wú)法取得良好業(yè)績(jī)時(shí)，通常意味著兩件事：首先，員工不得不完成特定工作，即便他們不喜歡這些工作。其次，員工可能會(huì)被要求進(jìn)行創(chuàng)新，而且確保這種創(chuàng)新能夠立竿見(jiàn)影，盡管在條件受限的環(huán)境下，無(wú)法進(jìn)行更多研究或進(jìn)行試點(diǎn)和試錯(cuò)?！斑@給員工帶來(lái)了很大壓力。好比是聘請(qǐng)了一位藝術(shù)家，然后讓他創(chuàng)作一幅杰作那樣。這顯然是不太可能的。”
當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們?cè)诒韭毠ぷ髦袔缀鯖](méi)有什么自主權(quán)，而且不太有希望找到新的工作時(shí)，結(jié)果就是，“公司比員工擁有更多的談判力，”巴蘭吉說(shuō)道，“在經(jīng)濟(jì)學(xué)家的口中，公司將完全可以在人才市場(chǎng)招聘員工來(lái)[填補(bǔ)崗位空缺]。跟他們的員工相比，公司擁有很多的議價(jià)能力?！崩?，尋找新工作的員工需要付出相應(yīng)的很大代價(jià)。管理者“可以利用這點(diǎn)。他們知道不必迎合這些員工的要求和不滿，因?yàn)樗麄兿胍业娇商娲ぷ鞯脑?，需要付出很大代價(jià)。員工的議價(jià)地位處于弱勢(shì)。”
如果受到壓力的員工無(wú)法用腳投票，就會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：他們應(yīng)當(dāng)做些什么，才能讓他們所在的職場(chǎng)環(huán)境變得更加健康些？
小成就的重要性
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）針對(duì)工作規(guī)劃的重要性進(jìn)行了大量研究，此等工作規(guī)劃可以讓個(gè)人擁有管理感、自主感及培養(yǎng)專項(xiàng)技能的能力。他還證明，一個(gè)人如果得知他或她的工作是有意義的，而且會(huì)給別人帶來(lái)影響，就會(huì)提高這個(gè)人的幸福感和生產(chǎn)力。比如：如果保鏢閱讀了其他保鏢保護(hù)生命的故事，他們會(huì)比被迫閱讀關(guān)于保鏢的故事，并且以此作為推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)的那些保鏢更加努力工作。
最近，格蘭特與管理學(xué)教授吉騰德拉·西恩（Jitendra Singh）為沃頓知識(shí)在線合寫(xiě)了一篇評(píng)論，在文中抨擊了美國(guó)企業(yè)界對(duì)于金錢(qián)激勵(lì)的過(guò)度依賴，導(dǎo)致許多公司丑聞和道德失誤，嚴(yán)重削弱了美國(guó)經(jīng)濟(jì)。格蘭特引述了丹尼爾·平克的書(shū)著《驅(qū)動(dòng)力：有關(guān)激勵(lì)的驚人真相》，對(duì)內(nèi)在刺激的動(dòng)力進(jìn)行了總結(jié)，即內(nèi)在動(dòng)機(jī)而非外在動(dòng)機(jī)(例如金錢(qián)激勵(lì))通常是由三項(xiàng)要素支撐的：自主性、支配權(quán)及目的性。格蘭特還引述了第四個(gè)要素的重要性：與其他人的人際交往。
格蘭特指出，自主性“包含選擇的自由性，做什么、什么時(shí)候做、在哪里做以及怎樣做?！彼赋?，無(wú)數(shù)研究“表明，讓員工對(duì)目標(biāo)、任務(wù)、工作進(jìn)度和工作方法進(jìn)行選擇，可以提高他們的積極性和績(jī)效?！敝錂?quán)“包含培養(yǎng)專項(xiàng)知識(shí)、技能和專門(mén)技術(shù)的機(jī)會(huì)，”他說(shuō)道，這能讓員工“很自然地尋求學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)并做出貢獻(xiàn)。”目標(biāo)性包含“為有意義的工作或理由做貢獻(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>
必須找到方法，讓員工可以更加積極地改進(jìn)工作，巴蘭吉對(duì)此表示同意。他指出，對(duì)幸福感的多數(shù)研究，觀察的是能夠解釋員工主觀幸福感的變化的那些因素，例如收入。但是有一項(xiàng)因素“也起到了很大作用，那就是員工是否在職場(chǎng)中具備自主性，換句話說(shuō)，對(duì)于怎樣完成他們的工作，以及他們集中精力于什么工作上的決斷權(quán)?！?/p>
要想在疲弱的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，需要員工有更多的主動(dòng)性。格蘭特提到了由賈斯汀·伯格（Justin Berg）等人對(duì)工作的主動(dòng)性這一主題所做的研究，其中，沃頓商學(xué)院的博士生伯格將其定義為“員工對(duì)工作所做的積極改變，以便更加適合他們自己的動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢(shì)和激情，使他們的工作積極性更加高漲，更具成就感?！?/p>
說(shuō)易行難，但是伯格提供了一種直觀的框架，要求員工把他們的工作任務(wù)想象成為一套構(gòu)建模塊，然后重新分配這些模塊，強(qiáng)調(diào)工作中提高生產(chǎn)力的方面，減少壓力和不滿的來(lái)源。這個(gè)程序讓人們開(kāi)拓了眼界，讓他們看到了微小改變的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)“可以持續(xù)下去，特別是那些小成就，”他說(shuō)道。小改變的例子包括，在枯燥乏味的任務(wù)上節(jié)省時(shí)間，從而騰出更多時(shí)間和精力來(lái)完成更加稱心的工作。另一個(gè)例子是，每天或每周抽出時(shí)間來(lái)嘗試一些新的工作。
員工還可以從重新構(gòu)建他們對(duì)其工作的看法中獲益。伯格引述了由哈佛大學(xué)心理學(xué)家艾利亞·克魯姆（Alia Crum）及艾倫·蘭格爾（Ellen Langer）進(jìn)行的一項(xiàng)研究，他們將酒店客房清潔工分成兩組：一組被要求將他們的工作視作鍛煉身體，另一組則要求他們進(jìn)行日常的清潔工作。一個(gè)月后，將工作視作鍛煉身體的那一組清潔工，他們的客觀健康水平實(shí)際優(yōu)于另一組成員，包括體重、血壓、脂肪和體質(zhì)指數(shù)都有所下降。但是，兩組清潔工的工作內(nèi)容是完全一樣的，唯一的區(qū)別是他們賦予工作的意義。
伯格的一項(xiàng)研究是與格蘭特及密歇根大學(xué)的維克托利亞·約翰遜（Victoria Johnson）教授共同完成的，論文題為《職業(yè)在召喚：在追尋職業(yè)召喚之時(shí)打造工作和休閑》（When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings）。論文的研究主題是人們?cè)鯓訉ⅰ拔椿貞?yīng)的召喚”中的興趣，或長(zhǎng)期引起他們興趣的工作，納入他們當(dāng)前的工作當(dāng)中。人們可以變得“非常有創(chuàng)意、非常聰明，當(dāng)他們把未答復(fù)的召喚納入到他們目前的工作之中，”伯格說(shuō)道，“例如，一位總是想成為教師的律師可能特別喜歡培訓(xùn)新人或輔導(dǎo)實(shí)習(xí)生。”
在進(jìn)行研究的訪談過(guò)程中，伯格發(fā)現(xiàn)關(guān)于員工通過(guò)塑造工作來(lái)追求“未回應(yīng)的召喚”的其他例子。有一位工廠機(jī)械師，他總是想成為流程工程師，于是他向最高管理層提出過(guò)程改進(jìn)的想法，即便他的本職工作是設(shè)備維護(hù)。一位想成為獨(dú)腳戲演員的品牌經(jīng)理，她在廣告活動(dòng)中充分施展她的幽默才華。還有一位大學(xué)講師，他將教學(xué)工作改變成為類似于音樂(lè)表演，使他能夠追求成為搖滾明星的夢(mèng)想?！巴ㄟ^(guò)工作塑造，這些員工不必改變工作就能實(shí)現(xiàn)夙愿，”伯格說(shuō)道，“他們找到了一種方法，可以在無(wú)需離開(kāi)當(dāng)前崗位的情況下，從事不同的工作?！?/p>
當(dāng)然，無(wú)論職場(chǎng)現(xiàn)狀在何時(shí)受到挑戰(zhàn)，公司政治始終是一個(gè)問(wèn)題。伯格建議想要進(jìn)行工作塑造的人，注意不要侵入別人的領(lǐng)域。“你要做的正好相反。你需要考慮如何以對(duì)你和其他人有利的方式進(jìn)行工作塑造，不僅是管理者，還有同事?！笔聦?shí)上，員工應(yīng)當(dāng)跟別人說(shuō)明“他們想要做的這類改變，以及背后的理由，”伯格說(shuō)道。即便所有建議均未獲得批準(zhǔn)，“還是一樣，一些小改變可以產(chǎn)生大影響?！睂?duì)于一些已經(jīng)相當(dāng)復(fù)雜的高端工作，他補(bǔ)充道，“相應(yīng)的策略應(yīng)當(dāng)是，不但需要減少不稱心的工作，還要增加項(xiàng)目及培養(yǎng)新的技能來(lái)幫助這些項(xiàng)目取得成功。這樣就為更大、更有意義的改變留出了余地?！?/p>
暢所欲言，或保持緘默
南?！ろn拉翰（Nancy Hanrahan）是賓夕法尼亞大學(xué)護(hù)理學(xué)院的教授，專門(mén)研究健康的工作環(huán)境，他認(rèn)為“工作壓力問(wèn)題前所未有地嚴(yán)重。”護(hù)士們都筋疲力盡，因?yàn)椤搬t(yī)院未能提供足夠的支持，來(lái)讓護(hù)士們練習(xí)他們?cè)趯W(xué)校所學(xué)的知識(shí)?！边@種情況給病人護(hù)理帶來(lái)的后果是不言而喻的。
韓拉翰正在研究五個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題，這些是醫(yī)院經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，以便幫助護(hù)士更好地應(yīng)對(duì)壓力及提高對(duì)患者的護(hù)理結(jié)果。有兩個(gè)方面是適用于所有職場(chǎng)環(huán)境的。第一個(gè)：讓員工參與政策討論，以便讓他們了解他們被要求做的工作。這樣還能讓員工感到自己是決策小組中的重要成員。“很多醫(yī)院都把這種方法拋在一旁，” 韓拉翰說(shuō)道。第二個(gè)：確保管理者“都接受過(guò)培訓(xùn)和教育?！奔寄苌韬筒粚W(xué)無(wú)術(shù)的經(jīng)理會(huì)給本已人手不足的工作環(huán)境增加壓力?！肮ぷ鳝h(huán)境復(fù)雜且緊張，工作量又是如此之大，”韓拉翰說(shuō)道，“你需要有人能夠做出合理的決定?！?/p>
然而，即使當(dāng)員工可以幫助勾勒其工作的意義和本質(zhì)，低迷的就業(yè)市場(chǎng)也會(huì)限制他們的選擇。例如，一直和太多效率低下或不勝任的同事共事的員工，他們會(huì)感到喘不過(guò)氣來(lái)?！笆聦?shí)上，你有時(shí)候?qū)Υ艘矡o(wú)能為力，”卡普里說(shuō)道，“你可以試著去跟你的主管說(shuō)，‘這家伙沒(méi)在好好干活?！悄愕闹鞴芎芸赡芤?yàn)槟撤N原因而不想[采取任何措施]。結(jié)果就形成東方式宗教觀點(diǎn)中的‘順其自然’，因?yàn)檫@不是你的問(wèn)題。”
當(dāng)員工感到工作壓力過(guò)大時(shí)，“很簡(jiǎn)單，你可以大聲的說(shuō)出來(lái)，但問(wèn)題是，我們現(xiàn)在處于下滑的經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，”卡普里補(bǔ)充道，“你周圍的人都在被裁員。你需要找到一種積極傾訴[抱怨]的方法。比如說(shuō)，‘我覺(jué)得這么做可以幫助我們把工作做得更好?！?/p>
人們實(shí)際是否做出此種建議，可能與員工是否愿意，或者在什么情況下愿意暢所欲言相關(guān)。沃頓商學(xué)院的博士生戴維·勒貝爾(David Lebel)研究的是“人與人之間有風(fēng)險(xiǎn)的積極的工作行為，盡管對(duì)組織是有利的，但是這些行為可能會(huì)給個(gè)人帶來(lái)負(fù)面結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)?！崩?，員工提出建議來(lái)改進(jìn)工作環(huán)境，但是發(fā)現(xiàn)他們的老板或同事都討厭或反對(duì)這些建議。
勒貝爾的研究重點(diǎn)是，對(duì)于表達(dá)他們關(guān)心的問(wèn)題的員工，以及他們向誰(shuí)表達(dá)方面，情緒和組織狀況是怎樣產(chǎn)生作用的。勒貝爾表示，現(xiàn)有的研究表明，帶有害怕和不信任特征的工作環(huán)境，將會(huì)使員工保持緘默。但是，他親自進(jìn)行的研究對(duì)這種假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，他發(fā)現(xiàn)在帶有害怕特征的工作環(huán)境下，反而會(huì)讓員工更加愿意暢所欲言。
到目前為止，勒貝爾的主要研究結(jié)論是，當(dāng)員工對(duì)其工作心存憂慮的時(shí)候，他們實(shí)際上會(huì)表達(dá)他們的擔(dān)心的，但前提是他們的老板支持這種行為?！斑@是我們預(yù)料之中的，”勒貝爾指出，“員工想要消除恐懼感，并且得到了相應(yīng)的支持，在這種情況下，人們就會(huì)放心大膽地發(fā)表意見(jiàn)。”
我們很難夸大此種對(duì)話的益處，勒貝爾補(bǔ)充道。暢所欲言這種行為，即便他們的觀點(diǎn)從未得到實(shí)施，“也會(huì)給人以控制感和主人翁感。同時(shí)，你也在表達(dá)一些負(fù)面情緒，即便不是代表你的個(gè)人意見(jiàn)，而是代表你的團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)?！?/p>
伯格認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)期，開(kāi)拓和利用新的思路是至關(guān)重要的?！霸愀獾慕?jīng)濟(jì)讓一切變得更加艱難。我們的工作機(jī)會(huì)并不充裕，而且換工作很困難。這就使得工作塑造變得更加重要，同時(shí)也更加具有風(fēng)險(xiǎn)……關(guān)鍵是，做好你當(dāng)前的本職工作，即使是微不足道的小事，也要充分利用你手頭的工作。這是工作塑造的基本要素所在?！?/p>
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